La forma de administrar hospitales hace 70 años era mucho más fácil que ahora; en primer lugar, las demandas de salud eran inferiores, no existía tecnología costosa, tampoco auditoría médica, administrativa y patrimonial, los llamados altos cosos de la ineficiencia podían soslayarse y siempre se le podía echar la culpa a los presupuestos tradicionalmente insuficientes.
En los tiempos actuales la gestión de los centros hospitalarios de cualquier categoría, tamaño, importancia y número de camas, es más difícil, azarosa, compleja y abundante de factores restrictivos. Destacan la avalancha de nuevas especialidades médicas y el desmedido desarrollo tecnológico en todas las áreas desde los equipos, instrumental, mobiliario, procedimientos y mecanismos de control. No se diga la poderosa corriente de nuevos productos farmacéuticos, reactivos, insumos especializados y nuevas formas de enfrentar las enfermedades, secuelas y complicaciones.
Por cierto, desde hace mucho rato la administración hospitalaria ha dejado de ser una cuestión de buen juicio, de sentido común, de corazonadas y buenas intenciones y se ha convertido en una compleja área técnica que requiere entre otras funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar, evaluar, formular, programar y monitorear. Controlar la ejecución del presupuesto y administrar los recursos humanos.
De lo antes expuesto se deduce que la gestión moderna de los centros hospitalarios debe desprenderse de los resabios de la administración tradicional y apuntar, al menos, hacia los siguientes ítems:
- Buscar, alcanzar y mantener un nivel determinado de calidad en los servicios al público. No solo centrarse en el accionar del médico, cumplimiento oportuno del protocolo, recuperación y seguimiento sino también en el rol del personal administrativo, de enfermería y técnico. Condiciones de trabajo e instalaciones apropiadas.
- Introducir conceptos sobre Economía para la Salud, concretamente Programas de Salud Pública y Medicina Preventiva que reduzcan la incidencia de las enfermedades y racionalice los costos de la Medicina Curativa.
- Propugnar las metas del cero desperdicio y cero burocracia especialmente en lo concerniente al cumplimiento del tiempo contratado del personal y evitar los pasos innecesarios en los procesos y flujos hospitalarios.
- Realizar auditoria médica a las fases del diagnóstico, tratamiento, recuperación, rehabilitación y seguimiento además de auditar por ejemplo el manejo del covid en la consulta externa, el tratamiento de las neumonías, la mortalidad hospitalaria, etc. Sin pretender buscar culpables sino detectar aspectos susceptibles de corregir o mejorar y de esa manera eliminar los costos ocultos de la ineficiencia.
- Introducir nuevas tecnologías, métodos novedosos, etc. para incrementar la eficiencia. La toma de los signos vitales en los pacientes de la consulta externa, por ejemplo, consume gran parte del tiempo de la enfermera situación que podría reducirse considerablemente si se utilizara un monitor portátil que desempeñe la misma función. El paciente internado en Observación en Emergencia que espera por resultados de exámenes para decidir conducta a seguir es común que tenga una estancia de 24 a 72 horas, situación que podría reducirse a menos de 12 horas si los servicios de apoyo actuaran con más agilidad y las interconsultas funcionaran con oportunidad.
- Evaluar financieramente las inversiones en programas y subprogramas desde la optica beneficios y costos.
- Incorporar nuevas estrategias y políticas para incrementar la generación de productos intermedios (Biopsias diagnosticadas, endoscopias efectuadas, estudios radiológicos realizados, etc.) y productos finales (Pacientes atendidos en consulta, egresos hospitalarios, etc.).
- Realizar una gestión profesional y eliminar el empirismo, la improvisación, el “para mientras”, el “remiendo” y el “lo hago así porque me gusta”.
En suma es ideal que los médicos que aspiran ocupar cargos de director o subdirector de Hospital, estén debidamente capacitados especialmente en las siguientes áreas: Formación básica y general en Administración de Empresas y otra especializada en Gestión del Hospital Moderno (Hospital Empresa). Complementadas con Administración de Recursos Humanos con visión del siglo XXI, Administración Presupuestaria y Economía para la Salud. Se trata entonces de cambiar la mentalidad hacia la dirección del Hospital Empresa y abandonar los estilos heroicos de dirigir elefantes blancos de 700 camas “que hacen lo que se puede” o ballenas encalladas en la playa “que trabajan a lo que da el tiempo”.
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