Por Las organizaciones -empresariales, industriales, académicas, militares, eclesiales, gubernamentales, etcétera- poseen su contexto cultural, sus objetivos, sus rutinas burocráticas de operación, bajo una dirección o gobierno; es decir, funcionan en un marco de creencias y valores, ejecutan un proceso para ofrecer un producto o servicio, lo hacen cumpliendo ciclos de procesos o procedimientos y hay alguien que dirige todo este entramado -gerentes, directores, rectores, generales, obispos, jefes, ministros- hoy les llaman CEO…
Así, en las diversas organizaciones, existe personal estratégico, que piensa, diseña y decide; personal de supervisión y control y personal táctico u operativo, que ejecuta. Pero también hay organizaciones abiertas a la innovación y organizaciones rígidas de “manual” en dónde pensar está prohibido.
El ejército de Napoleón Bonaparte, el Grand Armée, al igual que la mayoría de otros ejércitos de la época que se dividían en tres ramas principales: Caballería pesada (coraceros y carabineros a caballo), caballería media o de línea (dragones y ulanos) y caballería ligera (húsares, cazadores y mamelucos); más la infantería (granaderos y fusileros), la artillería, los ingenieros o pontoneros y la Guardia Imperial… (Mas & Alpedrete, 2006, La Grande Armée).
Dicen en las redes sociales que Napoleón, clasificó a sus soldados en cuatro categorías: 1.- Los inteligentes con iniciativa; 2.- El inteligente sin iniciativa; 3.- El ignorante sin iniciativa y 4.- Los ignorantes con iniciativa. A los inteligentes con iniciativa, Napoleón les daba funciones estratégicas de comandancia; a los inteligentes sin iniciativa, Napoleón asignó cargos oficiales, los cuales recibieron órdenes superiores para cumplirlos con diligencia; a los ignorantes sin iniciativa, Napoleón los puso al frente de la batalla, para que fueran "carne de cañón”; y a los ignorantes con iniciativa, Napoleón no los quería cerca de sus ejércitos. Porque un ignorante con iniciativa hace lo que no debe, dice lo que no debe, se enreda con quien no debe, arruina todo lo que toca, y luego dice que no fue en serio.
Más allá de las teorías gerenciales, de los cientos de libros sobre liderazgo, de los sistemas de mejora continua y de calidad, las organizaciones poseen ciertos “síndromes” que operan en la cotidianidad, y que si bien son necesarios, también generan un tráfico, burocratizan e instalan marcos culturales que frenan la innovación, la imaginación y la creatividad.
En medicina, el término "síndrome" se utiliza para describir un conjunto de signos y síntomas que, cuando ocurren juntos, indican una enfermedad o un trastorno específico. El término viene del griego "syndromē", que significa "concurrir". Los síndromes pueden ser causados por una variedad de factores.
De modo particular quisiera describir un síndrome organizacional ocasionado por cuatro elementos o factores: 1.- Papeles (incluyo los digitales); 2.- Reuniones; 3.- Falsas estrategias; y 4.- Liderazgo (desfigurado o ausente). Como todo sistema de análisis debe tener un nombre, he decido llamarle el “síndrome de impostor”, dado que la organización aparenta tener un sistema gerencial completo, pero en realidad no funciona. Veamos…
I.- Papeles van y vienen…; informes técnicos, diagnósticos, correos, manuales, reportes, un alto volumen de documentos, quizá de buen nivel, pero ninguno impacta al final en el servicio o producto; estos documentos nos dan una sensación que están ocurriendo cosas en la organización, pero no cambian o transforman nada.
II.- Reuniones a toda hora, breves o extensas…; muchas reuniones convocadas, incluso algunas con harta logística, incluyendo cafecito y pan dulce; ayudas memoria, actas, compromisos y acuerdos, pero al final no sucede nada. Sólo tenemos una sensación que las reuniones han sido parte de la solución, pero como en el factor anterior nada cambia.
III.- Es común mezclar o confundir lo estratégico con lo operativo, o transformar una idea estratégica en una rutina; obviamente, la estrategia se tiene que operativizar en acciones, pero son dos cosas distintas; siguiendo el criterio napoleónico: Una cosa es planificar como voy o llego al campo de batalla y otra muy distinta es cómo me muevo en el campo de batalla. Una cosa son las ideas y otra la realidad. Una cosa son las aspiraciones y sueños y otra la ejecución; tener clara la diferencia en todo momento es clave.
IV.- Sabemos que hay muchos tipos de liderazgos, tantos como teorías de la personalidad…; pero en lo que todos los autores concuerdan es en la capacidad “inspiradora” de un líder; es decir, tener ideas, innovación y creatividad pero a la vez demostrar esas capacidades con acciones eficaces. En muchas organizaciones el liderazgo puede existir y estar ausente o puede existir un falso liderazgo, alguien que se acomodó en el pasado y cree que todo funciona por inercia.
Uno aprende a crear, dinamizar o liderar organizaciones eficientes leyendo o aprendiendo de las experiencias. Por ejemplo, de Roberto Sipols y de Juan Antonio Estrada aprendí a ser intenso y pasional con mis responsabilidades; de Max Novoa aprendí la rendición de cuentas efectiva y el uso de métricas de desempeño; de Pedro Roque a cuidar los detalles mínimos; de Joaquín Samayoa a dirigir; de Mario Ruiz a administrar la confianza; entre muchas otras circunstancias y experiencias.
En las organizaciones hay gente que aporta valor agregado y se nota, en cambio hay otros que pueden no existir de la noche a la mañana y nada cambiaría. Estas preguntas son claves en las organizaciones: ¿cuál es tu valor agregado a la organización…?, ¿qué aportas a la organización?, ¿tu rol o función es clave o es un puesto que te consiguió un amigo…? En este contexto aparecen éstas categorías laborales de eficiencia: Lo determinante, lo influyente y lo innecesario.
Efectivamente, hay gente que determina y cambia la realidad de las organizaciones, productos o servicios, hay otros que simplemente influyen y los hay quienes no suman nada. Parafraseando a Ignacio Ellacuría hay: Autores, Actores y Agentes…; el que crea, el que repite y el activista. Los que cargan con la realidad, los que se encargan de la realidad o los que se hacen cargo de la realidad. Se parece pero es muy distinto…
A veces no basta con ser solamente bueno, es importante también enfrentarse a lo malo, y esto requiere audacia y valentía para enfrentarse a los problemas organizacionales y con el síndrome del impostor.
Lamento haber desilusionado a los lectores con el título… hay que pensar y escribir de otros temas.
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Investigador Educativo/opicardo@uoc.edu