Por Los movimientos reformistas de los años 90 y el “Estado evaluador” presionaron a las universidades a diseñar una hoja ruta proto empresarial para mejorar su competitividad en un entorno académico de incertidumbres tecnológicas. En octubre de 1990 se desarrolla el seminario “Sistema de acreditación y evaluación institucional en América Latina” en Río de Janeiro, y en diciembre de 1991 el seminario “Acreditación universitaria en América Latina y el Caribe” en Chile; a mediados de los 90 se fortalece el Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA) en Chile, el cual emite diversas recomendaciones de política educativa del nivel superior; y ya en 1995 aparece internet en los recintos académicos y todo comienza a cambiar.
Cada universidad definió una misión, una visión y un buen intento de planificación estratégica, “para ir hacia algún lado por algún medio…”; algunos aspectos mejoraron, principalmente infraestructura pero la eficiencia e impacto científico se quedó corto o nulo.
El boom de las universidades privadas de los 80 chocó con la situación estática de las universidades públicas centenarias; el mercantilismo y el marxismo atraparon al nivel terciario, y se comenzó a desarrollar de modo huérfano como una máquina de graduar profesionales para cumplir la perversa función de “ascensor social” (Ignacio Martín-Baró): graduar ciudadanos; quizá a una escala paupérrima 10 o 20% de la población.
La relación entre el sector privado o empresarial y las universidades era muy limitada y basada en la desconfianza y el desconocimiento. Mientras los empresarios compraban las soluciones a sus problemas en Estados Unidos, las universidades investigaban problemas que a nadie le interesaban. El resultado: Cero patentes…
Con el proyecto “Educación Superior para el crecimiento económico” de USAID (2015) y la nueva política de educación superior (2020) se comenzó a vislumbrar un cambio positivo pero insuficiente; y descubrimos algunos elementos importantes.
Dado que no tenemos una cultura filantrópica, ni una visión responsable de la importancia de la educación superior a nivel político o empresarial (salvo raras excepciones), la definición del futuro está en manos de las propias autoridades universitarias.
Un país cambia, mejora y crece por la calidad de sus profesionales y de sus universidades…; necesitamos médicos, ingenieros, doctores, arquitectos y licenciados competentes, creativos y éticos. Para ello necesitamos buenos docentes, laboratorios de última generación y programas académicos que respondan a los desafíos y necesidades del mercado laboral; y esto cuesta dinero.
Las universidades -y demás instituciones de educación superior- son de utilidad pública y sin fines de lucro; deben reinvertir su excedentes. Pero esto no restringe que se puedan crear empresas universitarias spin off para obtener más rentabilidad e invertir en equipamiento y programas de postgrados. No podemos ni debemos esperar que otros o terceros resuelvan los problemas y necesidades de las universidades.
Si algo debemos tener claro es que nuestra nueva misión, más o menos debe ser: “I.- Contribuir al progreso del país creando programas académicos pertinentes; II.- fortalecer la reputación académica institucional en base a patentes, publicaciones y diseño de soluciones; III.- diversificar los ingresos a través de servicios científicos; y IV.- mejorar las condiciones científicas del claustro académico contratando o reteniendo a más doctores, ingenieros y especialistas”.
Para enfrentar este desafío es importante encontrar aliados que posibiliten la transferencia de conocimientos y capacidades necesarias o crear clústeres colaborativos e inteligentes; es muy difícil salir solos adelante con éxito en una sociedad tan compleja, competitiva y global, dado que las tecnologías avanzan demasiado rápido como para alcanzarlas.
El caso de la Universidad Francisco Gavidia (UFG) es un modelo interesante de analizar. Con su nueva alianza con Arizona State University (ASU), la universidad número 1 en innovación, por encima de MIT y Stanford, se comienza a desplegar un escenario de cambio estructural para lograr una educación de clase mundial. Pero este modelo tiene profundas implicaciones técnicas y financieras, no se trata de un simple convenio; hay riesgos, compromisos y una agenda de esfuerzos muy compleja; y este es el camino, no es fácil ni sencillo.
El debate sí es simple: Quedarse estancado y agotándose, mientras avanza la inteligencia artificial y el desarrollo tecnológico, o sumergirse en la incertidumbre de un proyecto ambicioso para transformarse radicalmente, superar las brechas e ingresar y participar en el diseño de los grandes cambios. Es decir, entre ser espectador o actor principal.
Partes de estas ideas provienen del presidente de ASU Michael Crow, quien desafió al sistema más grande y exitoso de educación superior a nivel global, invirtiendo las reglas clásicas académicas y creando un modelo de la nueva universidad americana, bajo el siguiente supuesto: “ASU es una universidad pública integral de investigación, medida no por a quién excluye, sino por quién incluye y cómo tienen éxito; avanzar en la investigación y el descubrimiento de valor público; y asumir la responsabilidad fundamental de la salud económica, social, cultural y general de las comunidades a las que sirve” (…) “Demostrar liderazgo para permitir la excelencia académica y la accesibilidad a escala”.
La nueva universidad salvadoreña se debe pensar, diseñar y operar; tenemos un conjunto de universidades con un alto potencial disruptivo y capacidades para romper los ciclos de tercermundismo académico. Cada quién deberá revisar su equipaje institucional, buscar y retener el talento humano, para pensar y ejecutar nuevas ideas universitarias que nos permitan crecer en un escenario de altas incertidumbres.
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Investigador Educativo/opicardo@asu.edu